3 september 2014 0 reacties

Ondergewaardeerd genre: het visiedocument

Je hebt het er als managementteam maar druk mee. Heb je net twee jaar geleden een rigoureuze reorganisatie doorgevoerd, moet het roer alweer om. Niemand staat erom te springen. Je medewerkers niet, je klanten en leveranciers misschien ook niet meteen. Dus hoe leg je de koerswijziging uit aan onwillige mensen die je wél moet meekrijgen? Met een brief, via publicaties in de interne en externe media? Of werkt een andere aanpak toch beter? Deel drie in de reeks ondergewaardeerde tekstgenres (hier deel één en deel twee): het strategische visiedocument.

Reorganisaties, herstructureringen, strategische aanpassingen of hoe je ze ook wilt noemen: ze zijn vaak nodig, maar ze doen altijd pijn, of het nu alleen een afdeling raakt, een divisie of de hele onderneming. De mensen bij wie het pijn doet, zijn tegelijk wel de mensen die je nodig hebt. Tijdens de verandering om de winkel draaiende te houden, na de verandering om met vereende krachten de schouders eronder te zetten. Voor de mensen die na de verandering iets anders mogen gaan doen, eventueel zelfs bij een andere winkel, doet het helemaal pijn. En dat blijft soms een rare gewaarwording voor een managementteam dat in de loop van de tijd juist enthousiast is geworden voor een oplossing waaraan ze met ziel en zaligheid hebben gewerkt.

Natuurlijk is er ‘gaande de rit’ overleg met medewerkersvertegenwoordigers. Het moet tegenwoordig wel een organisatie uit het stenen tijdperk zijn wil de stem van de betrokkenen ongehoord blijven. Maar toch worden die vertegenwoordigers – ook ‘gaande de rit’ – als vanzelf deel van het complot, in ieder geval in de ogen van de medewerkers die hun hakken in het zand zetten. Het is een lot dat iedereen overkomt die compromissen moet sluiten. En de klanten en leveranciers? Natuurlijk peilen accountmanagers de markt, want reorganisaties gaan nooit alleen over het wegsnijden van overtollig vlees. Juist een veranderende markt is vaak de aanzet tot interne aanpassingen. Maar na die eerste peilingen worden ook klanten vaak in het ongewisse gelaten over de veranderingen die mede naar aanleiding van hun input worden ingezet.

Dus blijft het een cruciaal moment: de dag waarop de tijd rijp is om belangrijke groepen – markt en medewerkers – definitief op de hoogte te brengen van de veranderingen. Hoe gebeurt dat doorgaans? Met een brief. Of met artikelen in het personeelsblad en relatiemagazine dan wel op het intranet en de website. Of via medewerkersbijeenkomsten en klantbezoeken. Daar kleven nadelen aan. Een brief is te kort om dingen goed uit te leggen: medewerkers, klanten en leveranciers zullen dan altijd met vragen achterblijven, die ze zeker niet zullen nalaten om te stellen. Een artikel in een breder medium dan? Dat doet de veranderingen te veel overkomen als ‘business as usual’: ze worden op dezelfde hoogte geplaatst als de goednieuwsshow op de overige (web)pagina’s. In gedrukte vorm lopen ze bovendien achter de feiten aan: de informatievoorziening moet je in deze belangrijke zaken exact kunnen timen. Het intranet misschien? Dat is prima te gebruiken om medewerkers op de hoogte te houden van de voortgang van de reorganisatie, maar zelden een prettige locatie voor uitleg, achtergrond en duiding. Daarvoor moet je even rustig kunnen zitten. En waarom zou je een verhaal over een reorganisatie eigenlijk op je website zetten, behalve wellicht als die maatschappelijk relevant is? Dus dan maar naar de mensen toe voor een persoonlijke uitleg? Altijd een goed idee, maar hoe lang beklijft de boodschap als je na je presentatie niets tastbaars hebt te bieden?

Ziedaar de functie van het strategische visiedocument. Deze op verandering toegespitste variant van de corporate story vertelt in hoofdlijnen het verhaal van de reorganisatie en hoe die past in de gewenste identiteit van de organisatie. Zo’n verhaal kent vele hoofdstukken: de aanleiding, de mismatch in de huidige organisatie, de noodzakelijke oplossing, de overwogen alternatieven, de nieuwe organisatie-inrichting, de aansluiting op de (nieuwe of bestaande) bedrijfswaarden, het tijdspad en de mijlpalen, de eventuele overgangssituatie, de gevolgen voor iedere afdeling of divisie, de plaats waar iedereen straks aan de slag gaat, het gewenste gedrag dat bij de nieuwe aanpak hoort, de managementstijl die daarvoor gaat zorgen, wat het klanten en medewerkers uiteindelijk oplevert, en ga zo maar door.

Zo’n visiedocument doet dat op een manier waarop iedere medewerker – ook de medewerker voor wie geen plaats meer is – thuis aan de keukentafel kan uitleggen waarom het niet anders kan. Die manier is met drie woorden te kenschetsen: helder, geloofwaardig en eerlijk. Een visiedocument zet dus een stap weg van het managementjargon waarin de reorganisatie binnen het managementteam of de raad van bestuur, in samenwerking met interne en externe consultants, is uitgedacht. Het schetst situaties die herkenbaar zijn voor medewerkers, klanten en leveranciers, en komt met verklaringen die logisch en begrijpelijk zijn. Het verzint geen excuses en stuurt de lezer niet met een kluitje in het riet. Het strategische visiedocument is kortom gericht op duurzame communicatie met medewerkers, klanten en leveranciers.

Uiteraard staat een visiedocument niet op zichzelf. Het dient niet ter vervanging van de eerdergenoemde brieven, nieuwsberichten, achtergrondverhalen of lunchbijeenkomsten. Wel vervult het een scharnierfunctie tussen al die andere communicatie-uitingen. Het is immers de directe vertaling van het reorganisatieplan, maar dan samengebald in twee tot tien heldere, geloofwaardige en eerlijke pagina’s A4. Alle communicatie vooraf leidt ernaartoe, alle communicatie daarna verwijst ernaar terug. Sterker nog, in de maanden erna moet het zijn houdbaarheid bewijzen. Elke keer als het even tegenzit, moet het management – ook het middenkader – kunnen wijzen naar het visiedocument: kijk jongens, daar deden we het voor.

De schrijver van zo’n document praat daarom idealiter al mee in de planvorming. Hij laat zijn stem horen als het gaat om geloofwaardigheid, eerlijkheid en helderheid. Dat dwingt de leiding om goed na te denken over de argumentatie waarmee zij hun keuzes onderbouwen. Omdat hij zijn communicatieadvies rechtstreeks omzet in de gewenste woordkeus, toon en stijl, wordt het visiedocument geen mooi verhaal achteraf, geen praatje voor de bühne. Het is het verhaal waarmee de organisatie een stap vooruit wil zetten, vanuit de overtuiging dat dat met dit plan ook echt gaat lukken. Met gevoel voor de emoties die in de organisatie leven, maar ook met de duidelijkheid die van leiders wordt gevraagd.

Kortom, raar eigenlijk dat zo’n document nog altijd zo ondergewaardeerd is.


Reageren

© Platform Duurzaam Communiceren 2017.
Back to top